Cómo mejorar la eficiencia de su oficina
Cómo mejorar la eficiencia de su oficina
- 1a
- México Técnica 1969
- 167 Ilustraciones, tablas y gráficas 16x20
- Series .
Referencias
Contenido
I.
Una revolución en la oficina
5
Los obietivos de la reducción de costos y del meioramiento de la oficina La manera de mejorar las operaciones-Progresar continua- mente
11
II.
La evolución del mejoramiento de las operaciones Antecedentes históricos- Nuevos avances-Medición de tiem- po-métodos-Datos estándar--Mejoramiento de las operaciones
19
Aceptación del programa Responsabilidad del programa- Soporte de comunicación e información- Objeciones respuestas-El papel del supervi- sor de primera línea--El papel del nivel medio de dirección- El papel del director de personal
29
Armonía en las relaciones con el personal Comunicación inicial- -Disipación de temores--Participación en la definición de métodos-La jornada justa de trabaio Trabajo en equipo-Ventajas mutuas
V.
43
VI.
Selección y entrenamiento de los analistas de trabajc Dónde buscar candidatos-;Qué personas resultan ser los me- jores analistas?--;Qué se requiere de los analistas?__El proceso de selección- Entrenamiento a los analistas- Beneficios adicio- nales para la empresa
53
Cómo hacer el análisis del trabajo de oficina Trabajando con datos estándar-Logro de la participación de los supervisores- Mejoramiento de métodos- Selección del mé.
Prefacio
En EL TRANSCURSO DE Los AÑOS TREINTAs, cuando llegué por pri- mera vez al mundo de los negocios, los gerentes dedicaban la mayor parte de sus esfuerzos de reducción de costos a la fábrica. En esos dias había pocas personas en la oficina y se les asignaba poca importancia a sus funciones
Hoy, mucho ha cambiado. Mediante los esfuerzos realizados tendien- tes a reducir los costos en las tábricas, se han logrado enormes adelantos en el mejoramiento de métodos, en la mecanización y la automatización y en la reducción de los costos de producción. Sin embargo, hasta aproxi- madamente mil novecientos sesenta y uno, se prestó poca atención a los costos de oficina, y éstos habían aumentado notablemente durante los trein ta años anteriores, mientras que los costos unitarios de producción habían disminuido. En realidad ya se contaba con las medidas y controles para las operaciones de oficina desde hacía algún tiempo, y se habían uti lizado esporádicamente desde el final de la segunda Guerra Mundial Un obstáculo importante en su camino fue el de que la información disponible era insuficiente para establecer estándares en forma econó mica y exacta.
Fueron la North American Aviation y el Chase Manhattan Bank los que, al planear y organizar un programa destinado a aumentar la eficien- cia de sus operaciones, demostraron al mundo de los negocios lo que era factible hacer con los costos de oficina en función de reducciones econó micas y del mejoramiento de las relaciones humanas. Todavía en ese tiempo, un analista sólo podia colocar a tres empleados de oficina al mes para trabajar mediante estándares. Esto, en comparación con la habilidad de analistas entrenados hoy en día para sujetar el trabajo de hasta diez empleados por mes a un programa de aumento de eficiencia de las opera- ciones, o sea de ciento veinte empleados al año.
Tomando como base los resultados obtenidos en veintenas de insta- laciones de una gran variedad de empresas, puede afirmarse sin reservas
LCC
Referencias
Contenido
I.
Una revolución en la oficina
5
Los obietivos de la reducción de costos y del meioramiento de la oficina La manera de mejorar las operaciones-Progresar continua- mente
11
II.
La evolución del mejoramiento de las operaciones Antecedentes históricos- Nuevos avances-Medición de tiem- po-métodos-Datos estándar--Mejoramiento de las operaciones
19
Aceptación del programa Responsabilidad del programa- Soporte de comunicación e información- Objeciones respuestas-El papel del supervi- sor de primera línea--El papel del nivel medio de dirección- El papel del director de personal
29
Armonía en las relaciones con el personal Comunicación inicial- -Disipación de temores--Participación en la definición de métodos-La jornada justa de trabaio Trabajo en equipo-Ventajas mutuas
V.
43
VI.
Selección y entrenamiento de los analistas de trabajc Dónde buscar candidatos-;Qué personas resultan ser los me- jores analistas?--;Qué se requiere de los analistas?__El proceso de selección- Entrenamiento a los analistas- Beneficios adicio- nales para la empresa
53
Cómo hacer el análisis del trabajo de oficina Trabajando con datos estándar-Logro de la participación de los supervisores- Mejoramiento de métodos- Selección del mé.
Prefacio
En EL TRANSCURSO DE Los AÑOS TREINTAs, cuando llegué por pri- mera vez al mundo de los negocios, los gerentes dedicaban la mayor parte de sus esfuerzos de reducción de costos a la fábrica. En esos dias había pocas personas en la oficina y se les asignaba poca importancia a sus funciones
Hoy, mucho ha cambiado. Mediante los esfuerzos realizados tendien- tes a reducir los costos en las tábricas, se han logrado enormes adelantos en el mejoramiento de métodos, en la mecanización y la automatización y en la reducción de los costos de producción. Sin embargo, hasta aproxi- madamente mil novecientos sesenta y uno, se prestó poca atención a los costos de oficina, y éstos habían aumentado notablemente durante los trein ta años anteriores, mientras que los costos unitarios de producción habían disminuido. En realidad ya se contaba con las medidas y controles para las operaciones de oficina desde hacía algún tiempo, y se habían uti lizado esporádicamente desde el final de la segunda Guerra Mundial Un obstáculo importante en su camino fue el de que la información disponible era insuficiente para establecer estándares en forma econó mica y exacta.
Fueron la North American Aviation y el Chase Manhattan Bank los que, al planear y organizar un programa destinado a aumentar la eficien- cia de sus operaciones, demostraron al mundo de los negocios lo que era factible hacer con los costos de oficina en función de reducciones econó micas y del mejoramiento de las relaciones humanas. Todavía en ese tiempo, un analista sólo podia colocar a tres empleados de oficina al mes para trabajar mediante estándares. Esto, en comparación con la habilidad de analistas entrenados hoy en día para sujetar el trabajo de hasta diez empleados por mes a un programa de aumento de eficiencia de las opera- ciones, o sea de ciento veinte empleados al año.
Tomando como base los resultados obtenidos en veintenas de insta- laciones de una gran variedad de empresas, puede afirmarse sin reservas
LCC
